Data governance : ce que le board doit vraiment regarder
Au fil d’une table ronde nourrie de situations vécues et d’échanges d’expériences très ouverts, plusieurs convictions se sont dégagées et avec elles quelques bons réflexes pour les administrateurs. De quoi affûter notre radar sur un sujet qui touche désormais directement aux décisions, aux risques et à la valeur de l’entreprise.
Le 15 septembre 2026, APIA Swiss réunissait à Genève :
- Aimé Achard, Président du Conseil d’administration de l’ECA Vaud
- Stanislas Bressange, Executive Director, Chief Transformation Officer de Vaudoise Assurances
- Nicolas Gauderon, CFO et Deputy CEO du Groupe Scheuchzer
- Cédric Pompéï, fondateur d’Argusa
autour d’une question qui concerne désormais directement les conseils d’administration : comment aborder la donnée comme sujet de gouvernance ?
Organisée et modérée par Edouard Lambelet, membre du comité d’APIA Swiss, la rencontre avait pour ambition de confronter les expériences du panel à celles des administrateurs présents.
Et c’est bien ce qui s’est passé. Questions, exemples et expériences ont circulé dans les deux sens. Certains points ont fait consensus, d’autres ont été challengés. Avec, en toile de fond, une question centrale pour l’administrateur : jusqu’où faut-il aller ? Suffisamment loin pour poser les bonnes questions et exercer son rôle de surveillance sans se substituer au management.
Savoir ce qu’il faut vraiment demander
Le sujet des KPIs a rapidement illustré cette frontière.
Le problème n’est pas de disposer de toujours plus de dashboards. Il est de savoir quelles sont les quelques informations dont le conseil a réellement besoin pour exercer son mandat.
Et le travail commence souvent avant même le chiffre : que mesure exactement cet indicateur ? Tout le monde en partage-t-il la même définition ? Peut-on réellement lui faire confiance ?
Les expériences évoquées ont montré que ce travail se construit progressivement avec le management, par ajustements successifs. Et lorsqu’un indicateur devient réellement utile, il cesse vite d’être un simple outil de reporting au conseil : le management et les équipes se l’approprient eux aussi.
C’est un premier repère important pour le board : clarifier ce dont il a besoin pour décider et challenger, sans dicter la manière dont l’entreprise doit produire l’information.
Des données partout — encore faut-il les maîtriser
La donnée traverse toute l’entreprise : clients, opérations, production, marges, ressources humaines, CRM, ERP, intelligence artificielle… Elle participe au pilotage et, de plus en plus, à la valeur même de l’entreprise.
Les échanges ont rapidement ramené le sujet à une question très concrète : où se trouvent réellement les informations critiques ? Qui les détient ? Quelle version fait foi ? Et l’entreprise saurait-elle encore les mobiliser si une personne ou un partenaire venait à disparaître ?
Car il n’y a pas “la” donnée, mais “des” données. Elles naissent à différents endroits, servent différents usages et doivent pouvoir se parler.
La dépendance a d’ailleurs été largement évoquée. Certaines informations essentielles ne vivent parfois que dans la tête d’un collaborateur, dans ses propres fichiers ou dans une manière de faire qu’il est seul à maîtriser. D’autres dépendent fortement d’un prestataire ou d’un partenaire.
Pour le board, la question n’est donc pas de comprendre la mécanique dans le détail, mais de savoir si l’entreprise garde réellement la maîtrise de ce qui lui est essentiel.
Sans confiance dans la donnée, pas de bon pilotage
La confiance a été l’un des fils rouges de la soirée.Un conseil ne peut correctement challenger une marge, un forecast ou une performance opérationnelle que s’il peut se fier aux informations qui lui sont présentées.
Or un point a particulièrement résonné : les problèmes de données n’arrivent presque jamais au board avec l’étiquette “problème de données”.
Ils apparaissent plutôt sous la forme d’un chiffre différent selon l’interlocuteur, d’une réponse difficile à obtenir, d’informations qui ne se recoupent pas ou d’un indicateur dont la définition varie selon celui qui l’utilise.
D’où un réflexe utile : face à une réponse floue ou contradictoire, se demander si le problème ne se situe pas, en amont, dans la qualité de l’information elle-même.
Une bonne information doit pouvoir être retrouvée facilement
Un autre enseignement très concret a émergé des échanges. Si une information importante exige une semaine de travail chaque fois que le conseil la demande, il y a probablement un problème de fond.
L’enjeu n’est pas seulement d’avoir la bonne information une fois. Il est de pouvoir la retrouver facilement, la mettre à jour et la rapprocher d’autres informations sans repartir de zéro.
C’est une différence importante entre une entreprise qui « a des données » et une entreprise qui sait réellement s’en servir.
Pour le board, le bon signal à observer est donc assez simple : lorsqu’une information essentielle est demandée à nouveau quelques semaines ou quelques mois plus tard, est-elle disponible rapidement et de manière cohérente ?
Qui est responsable ?
La question de l’ownership de la donnée a été largement débattue. Attribuer chaque donnée à un métier paraît naturel. Mais une même information peut être utile simultanément à la finance, aux opérations, au commercial ou à la production.
Une distinction pragmatique s’est dégagée : celui qui produit ou saisit la donnée doit répondre de sa qualité ; les métiers sont ensuite responsables de l’usage qu’ils en font.
Pour le conseil, l’enjeu n’est pas de répartir lui-même ces rôles. Il est de s’assurer qu’ils sont clairement attribués et effectivement assumés.
Le débat a naturellement rejoint les questions de cybersécurité, de résilience et de dépendance aux tiers. Le Cyber Resilience Act européen a notamment été évoqué comme un facteur susceptible de faire évoluer les pratiques, directement pour les acteurs concernés par le marché européen, mais aussi par effet de chaîne pour de nombreuses entreprises suisses.
Et l’IA dans tout cela ?
L’intelligence artificielle s’est évidemment invitée dans les échanges.
Mais là encore, la discussion est vite revenue à une réalité très simple : un outil intelligent alimenté par des données incohérentes, mal définies ou peu fiables ne produira pas de miracle.
L’idée selon laquelle les entreprises deviennent progressivement, d’une manière ou d’une autre, des data companies a largement résonné dans la salle.
L’IA ne crée pas cette réalité ; elle la rend simplement beaucoup plus visible et donne encore davantage de valeur à des données bien maîtrisées.
Pour le board, cela ne signifie pas devoir devenir expert de l’IA. Cela signifie surtout comprendre que la capacité de l’entreprise à exploiter ces nouveaux outils dépend en grande partie de ce qu’elle a construit en amont.
Jusqu’où doit aller l’administrateur ?
La soirée s’est terminée sur une recommandation volontairement simple :
Quels sont les dix KPIs dont j’ai réellement besoin pour exercer correctement mon mandat ?
Puis quelques questions : d’où viennent-ils ? Qui en garantit la qualité ? Puis-je leur faire confiance ? Sont-ils faciles à retrouver ? Existe-t-il derrière eux une dépendance dont le conseil devrait avoir conscience ?
C’est peut-être là que se situe la bonne frontière.
Le rôle du conseil n’est pas d’entrer dans le détail des outils ou de l’organisation opérationnelle. Il est de comprendre suffisamment la situation pour identifier les risques, poser les bonnes questions et s’assurer que le management les maîtrise.
La data governance devient alors moins un nouveau domaine d’expertise à ajouter au cahier des charges de l’administrateur qu’un radar supplémentaire à intégrer dans l’exercice normal de son mandat.
Un grand merci à Aimé Achard, Stanislas Bressange, Nicolas Gauderon et Cédric Pompéï, ainsi qu’à tous les administrateurs présents, pour la franchise et la générosité des échanges. Le partage très ouvert des réussites comme des difficultés rencontrées a permis à chacun de repartir avec quelques idées et sans doute quelques nouvelles questions à poser lors de ses prochains conseils…