Gouvernance écrite, gouvernance vécue : les leçons de l’affaire ProtestInfo

Aucune faute grave, et pourtant une crise. Le rapport sur l’affaire ProtestInfo rappelle une vérité que tout administrateur devrait garder à l’esprit : une gouvernance ne protège que si elle est appliquée.

Un dossier sans coupable, mais pas sans leçons
Depuis octobre 2025, l’affaire ProtestInfo agitait le protestantisme romand. Deux journalistes de l’agence de presse des Églises réformées, qui enquêtaient sur la gestion d’un cas d’abus, avaient été licenciés, et des accusations de censure circulaient. Pour faire la lumière, la Conférence des Églises réformées de Suisse romande (CER) a mandaté une commission d’analyse indépendante, dans laquelle j’ai eu l’honneur de siéger.
Comme l’a rapporté “24 heures” (Claude Beda, 18 septembre 2026), le rapport écarte les accusations les plus graves : ni censure, ni faute professionnelle, ni licenciement abusif. Mais il met en lumière une série de défaillances : une charte rédactionnelle insuffisante, l’absence d’une direction clairement identifiée, et des instances de décision contournées. Résultat : une perte de confiance progressive entre les autorités ecclésiales et les journalistes.
C’est précisément ce qui rend ce cas instructif. Il n’y a pas eu de faute spectaculaire. La crise est née d’un flou.

L’écart qui fabrique les crises
Toute organisation dispose d’une gouvernance écrite : des statuts, des règlements, des chartes, un organigramme. Mais la gouvernance vécue est tout autre chose. C’est la manière dont les décisions se prennent réellement, un mardi soir, quand il faut aller vite.
Les crises naissent dans l’écart entre les deux. Une décision prise « à côté » du conseil, parce que la séance est dans trois semaines. Un rôle de direction que personne n’assume vraiment, parce que chacun pense qu’un autre s’en charge. Une règle qu’on contourne une fois, puis deux, jusqu’à ce que le contournement devienne la norme. Aucun de ces gestes n’est grave pris isolément. Ensemble, ils érodent la confiance, et quand survient le premier désaccord sérieux, il n’existe plus de cadre légitime pour le trancher.
Ce mécanisme n’a rien de propre au monde ecclésial. On le retrouve dans les PME familiales, les start-up en forte croissance et les associations.

Trois exigences pour tout conseil
La première exigence est la clarté. Chacun doit savoir qui décide, sur quoi et selon quelle procédure. Un réglement vague ne protège personne : elle laisse chaque partie l’interpréter à son avantage le jour où les intérêts divergent.
La deuxième est l’application. Une gouvernance qu’on contourne « pour aller plus vite » finit toujours par coûter plus cher que le temps qu’elle devait faire gagner. Le rôle du conseil n’est pas seulement d’adopter des règles, mais de veiller à ce qu’elles soient respectées, y compris par ceux qui les ont rédigées.
La troisième est la compréhension des métiers. On ne pilote pas une rédaction comme un service de communication, ni un laboratoire de recherche comme une équipe commerciale. Une gouvernance efficace tient compte des exigences propres à chaque activité, au lieu d’appliquer partout le même moule.

Gouverner la crise, pas seulement l’éviter
Ce dossier enseigne aussi quelque chose sur la gestion de crise elle-même. Face à la controverse, la CER a choisi de confier l’analyse à une commission externe réunissant des profils complémentaires : des représentants des Églises, un journaliste médiateur, un avocat spécialisé en droit du travail et des médias, et un ancien dirigeant d’entreprise. Elle a ensuite pris acte du rapport et s’est engagée à en tirer les enseignements.
C’est là une bonne pratique de gouvernance. Une organisation en crise a besoin d’un regard indépendant, capable d’établir les faits sans complaisance ni procès d’intention. C’est exactement le rôle que peut jouer un administrateur indépendant, avant la crise pour l’éviter, et pendant pour garder la tête froide.

Une question pour chaque conseil
Chaque conseil d’administration devrait se poser régulièrement cette question : nos règles de décision sont-elles réellement appliquées, y compris quand il faut aller vite, et qui a la légitimité de le signaler quand elles ne le sont pas ?
Une bonne gouvernance n’empêche pas toutes les crises. Elle permet d’en éviter la plupart et de traverser les autres avec méthode et sérénité. Mais elle ne vaut que si quelqu’un, autour de la table, veille à ce qu’elle soit vécue et pas seulement écrite.

Serge Reymond, Président d’APIA Swiss